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科主任管理定位-专科医院院长

科主任管理定位-专科医院院长

   有的科室主任经常抱怨,医院领导对自己的科室不重视、不支持,在人才、设备、奖金分配等方面没有政策的倾斜支持,不利于学科的发展。我反问这些科室主任,如果您希望得到医院领导的支持,您能否给他一个支持您的理由。

因为一个医院有十几个、甚至几十个科室和部门,医院领导需要从全院的整体情况来考虑每个科室的发展,而每个科室主任更多的是站在自己科室的角度来思考。当一个科室发展到足够的规模,社会效益、经济效益都占据全院较大的比例时,没有哪一位领导有理由不支持这个科室的发展.

这需要科室主任转变角色定位,应该把每一个科室都看成是一家专科医院,科室主任就成为专科医院的院长。科室是医院基础业务单元,医院的社会效益和经济效益在每一个科室得到体现。科室管理是医院管理的基础,每个科室都管理好了,那整个医院的管理水平就上来了。

一家三级甲等医院的麻醉科副主任,偶然的机会当上了医院急救部的主任。可能有人要问,麻醉科和急救部专业不对口,去干嘛?麻醉科副主任在急救部最能发挥自己的优势就是气管插管,但是一年下来的业务量不多。正因为麻醉科的专业技术到了急救部不能发挥出优势,这位急救部主任就专心思考科室的经营管理。在急救部最常见的急救患者一般分为三类:急性中毒、创伤、其他的危急重症。

通过三个月的统计和分析,这位急救部主任发现了在严重多发创伤患者的救治过程中存在比较严重的问题。严重多发创伤患者送到急救部以后,轮值急诊外科的医生进行首诊接待,通常会分别邀请骨科、普外科、脑外科、胸外科、重症监护室等不同学科参与会诊。但这些学科不可能同一时间对患者进行会诊并讨论,都是根据自己学科的情况给出初步的诊断意见和治疗方案,而不是从如何有利于抢救患者生命的思路去确定一个综合的最佳方案。

当所有学科的医生会完诊以后,有相当比例的严重多发创伤患者不知应该收到哪个科室。如果遇上需要进行骨科、普外科、脑外科、胸外科等手术时,没有人来明确学科进行手术治疗的优先顺序。

三个月的观察和分析过程中,就有两个严重多发创伤的患者在等待会诊和手术的时间里死了。这让急救部主任陷入了一个困境,如何才能寻找到解决问题的办法,让严重多发创伤患者在第一时间里能够得到快速而优先的救治。

参阅了大量国内外关于严重多发刨伤救治的文献和资料,急救部主任找到了解决问题的办法,就是在急救部成立一体化的创伤救治中心。在一家三级甲等医院,想要把原来分散到不同学科收治的创伤患者集中到一个科室收治,这需要得到医院领导的认可和其他学科的支持。

急救部主任从专业技术的角度向医院领导书写专门的可行性报告,同时也在思考在这种创伤救治中心的运营管理模式能够给医院带来什么样的社会效益和经济效益。

迄家医院近年由于患者数量大量增加,医院快速扩张,修建了外科住院大楼和门诊大楼。由于资金的压力,门诊大楼由医院自筹资金修建,而外科大楼则由投资公司垫资修建,投资公司收取住院患者每天的床位费作为投资回报。

医院的门诊大楼有约5万平方米,暂时还有部分闲置的房间。急救部主从中找到了一个说服医院领导的理由。如果在门诊大楼成立创伤救治中,那所有患者的住院床位费用,将给医院带来一笔可观的收入。急救部主任从成立创伤救治中心对严重多发创伤患者明显提高救治效果和能够给医院带来一定的经济效益两个角度,在院长办公会上作了详细的报。但这个消息一传出,引来了其他外科系统科室的一片反对声,在当今分科越来越专业的三级甲等医院,成立一个什么部位创伤都收,什么部位手术都做的科室,专业技术水平如何能得到保障?

急救部主任的回答是,成立创伤救治中心,并非是一个医生把所有部位的手术都做完,而是将不同学科的医生集中到同一个科室,根据患者的不同情况,建立联合会诊和共同作战的团队协作模式。

院长听取急救部主任的可行性报告后,非常认可他的创新管理精神和翔实的分析判断,远远超出了一个科室主任的经营管理理念,完全是站在一个专科医院院长的角度来思考和规划。经院长办公会决定,排除来自医院内部众多的非议,同意在急救部成立仓4伤救治中心,医院从人力、财力和物力给予大力支持。同时也给出了三年的期限,如果在三年内创伤救治中心能够发展起来,医院继续给予支持;如果三年内创伤救治中心没有取得预期的救治效果和社会经济效益,将会被撤销。

急救部主任马上立下了军令状,然后去其他学科游说一批硕士、博士来组成联合舰队。急救部主任与这些硕士、博士畅谈创伤救治中心的发展愿景哩  和目标,同时告诉他们这是一个需要团队协作的全新医疗模式,通过大家的共同努力,能够让大家的专业技术水平得到快速的提高。三年的时间,创伤救治中心从零开始,形成了院前急救一创伤救治一重症监护的一体化创伤救治模式。成立了创伤病床60张,创伤手术室4间,创伤重症监护病床40张,共有医务人员近200人,经济收入突破2亿元。

当科室主任转变角色,将科室当成一家专科医院来定位和发展,把自己定位为专科医院院长后,会全面地思考科室的发展规划、经营定位和管理模式,会促进科室快速、健隶地发展。


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